Glossaire

1. ABSENTEISME

En 2017, le taux d’absentéisme dans le privé est de 4,72%, selon le 10ème Baromètre de l’Absentéisme® Ayming. Cela représente 17,2 jours calendaires d’absence en moyenne par salarié soit + 2 semaines de travail. Le coût de l’absentéisme est d’au moins 60 Milliards d’euros.

 

Les causes de l’absentéisme sont liées à des raisons personnelles ou professionnelles : problèmes de santé (problème de mal au dos, stress, TMS …), vie familiale, risques professionnels (…), etc.

 

L’absentéisme lié à la santé ou à la sécurité donc est à intégrer dans la politique globale de l’entreprise, dans la gestion des ressources humaines et dans les actions de prévention santé.

2. ANALYSE TRANSACTIONNELLE (AT)

Éric BERNE, psychiatre américain est le père fondateur de l’analyse transactionnelle. Il a élaboré une théorie simple et facilement compréhensible permettant d’analyser les dynamiques de ce qui se vit en soi et les dynamiques interpersonnelles, ce qui se vit dans les relations, pour appréhender le mystère des relations saines ou malsaines avec les autres et avec soi-même.

 

Dans l’entreprise, l’Analyse Transactionnelle (AT) est utile pour tout métier incluant des relations humaines, un accompagnement, de la communication : manager, DRH, dirigeant, mais aussi avocat, éducateur, infirmière, architecte, enseignant… Elle permet, par exemple, à des professionnels des Ressources Humaines ou du management, d’élaborer des diagnostics systémiques et des interventions aidantes pour les équipes et les individus.

 

L’analyse transactionnelle permet de travailler sur :

 

  • Sa personnalité en prenant conscience de ce qui se passe avec ses collaborateurs, en faisant émerger des points forts de sa personnalité.
  • La communication verbale et non verbale car elle permet de comprendre comment les gens fonctionnent entre eux et expriment leur personnalité par leurs comportements.
  • La structure et la dynamique des groupes et des organisations. Ce travail permet d’aborder les intentions et de répondre aux interrogations du Quoi ? Et du Comment ? “Qu’est-ce qui se passe ?” “qu’est-ce qui ne va pas”, “qu’est-ce qui doit changer ?” “Comment faut-il agir ?” “comment s’y prendre ?” C’est travailler sur le présent et le futur et ne pas partir à la découverte du passé (la recherche d’évènements enfouis dans le passé est du ressort des psychologues et/ou des thérapeutes).

3. ARBRE DE VIE

L’arbre de vie est un outil de soutien basée sur les Pratiques Narratives. Cet outil utilise les différentes de parties de l’arbre comme une métaphore pour représenter les différents aspects de nos vies. Dans le milieu professionnel, “…les intentions de cette méthode [sont] (étaient initialement) d’accompagner les collectifs, de les reconnecter au sens, à leurs forces, de créer un espace sécurisant pour [pouvoir] affronter les tempêtes, les sortir de l’isolement. Je me suis dit que cela allait m’aider à aider mes clients“. Phrase issue de l’Arbre de Vie – Dina Scherrer, qui résume parfaitement mes propres intentions quand j’utilise l’Arbre de Vie. Le style de questionnement est différent de celui habituellement utilisé. Il honore les compétences, les savoirs, l’expérience de la personne.

 

Comme dans les Pratiques Narratives, avec l’Arbre de Vie on distingue “l’histoire du problème ou histoire dominante” qui enferme la personne, la rend aveugle à ses potentialités, de “l’histoire alternative ou histoire préférée” qui va lui permettre de retrouver confiance et désir d’avancer.

4. ART DU QUESTIONNEMENT (métamodèle en PNL)

Nous posons des questions plusieurs fois par jour. Souvent on se demande si la personne a bien compris la question, si elle a bien écouté quand elle nous répond à côté. Mais sait-on remettre en question notre propre question ? Nous n’avons jamais été formés à poser des questions !

 

Avec une posture de pure curiosité, sans à priori, sans apporter ses propres solutions, le coach va amener la personne accompagnée à clarifier sa pensée, mieux communiquer sur sa problématique, éviter les confusions ou interprétations. L’art du questionnement ouvre le champ des possibles, permet d’oser challenger les croyances limitantes, d’explorer les mécanismes internes de peurs et de blocages, d’élargir la réflexion.

 

Un questionnement bien mené doit être sécurisant pour que la personne accompagnée puisse s’engager pleinement et ainsi explorer toutes ses forces, ses ressources pour trouver ses propres solutions et atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée.

5. ASSERTIVITE - AFFIRMATION DE SOI

S’affirmer, défendre ses droits, défendre son opinion.

 

Dans l’entreprise, c’est notre capacité à exprimer ses émotions, ses pensées et ses opinions tout en respectant celles des autres, ceci de façon directe, honnête et appropriée. L’apprentissage de l’assertivité a pour but d’aider une personne à mieux se connaître pour mettre en action des moyens adaptés afin d’améliorer la qualité des échanges interpersonnels, c’est-à-dire dire clairement les choses sans détours, telles qu’on les pense. S’affirmer, c’est aussi s’appliquer à préserver la qualité de la relation. Il est évident qu’on ne peut pas dire tout ce qu’on pense (choisir ce qui est pertinent), de n’importe quelle façon (utiliser un ton et une formulation convenables), ni en toutes circonstances (choisir un moment opportun).

 

Les ateliers que je propose ont pour objectif de reconnaître les différents types de comportements que l’on peut avoir, de comprendre dans quel type de situation ils apparaissent et de prendre conscience de leurs effets sur les autres. Nous abordons ensuite les différentes façons de développer son audace et son affirmation de soi, les différentes façons de s’affirmer : l’affirmation de base, l’affirmation empathique, l’affirmation progressive, l’affirmation avec confrontation, etc…

6. AUDACE

Dictionnaire Larousse : “hardiesse qui ne connaît ni obstacle ni limite ; courage”.

 

L’audace donne la capacité d’inspirer et de respirer la confiance et l’énergie pour entrer dans une dynamique de « transformation » de ses pratiques et mettre toutes ses ressources au service de la performance du groupe.

 

L’audace donne la capacité d’assumer ses engagements. Pour qu’elle reste avisée et sensée, il est important de développer une écoute active pour savoir s’imposer tout en faisant preuve de diplomatie.

7. BURN-OUT - SOUFFRANCE AU TRAVAIL

Le burn-out ou “syndrome d’épuisement professionnel” (traduction en français) est d’abord lié au monde du travail. Les premières observations ont été faites dans l’environnement médical, (on connaît la situation dans les hôpitaux) car l’engagement relationnel y est très important.

 

Aujourd’hui, ce mal-être physique et mental lié au quotidien professionnel s’est étendu à l’ensemble des individus au travail, quelle que soit leur activité.
Le burn-out ne doit pas être confondu avec la dépression ou le surmenage. Il est toujours attribué à un stress négatif chronique souvent lié à de lourdes contraintes : désorganisation des services, contexte social dégradé, exigences d’une direction qui fait fi des difficultés du terrain, surcharge de travail…Son origine est également observée quand les relations avec son N+1, ses collaborateurs, ses collègues sont dégradées, conflictuelles.

 

Le profil type chez les cadres et les executive est défini comme étant des personnes ayant un sens aigu du devoir et des valeurs. Leur engagement est souvent au-dessus de la moyenne et ils travaillent énormément, ont une surcharge de travail intellectuel souvent mal ou pas du tout compensé par une activité physique, une vie saine.

 

Plus de temps pour respirer, pour sa famille, ses amis. Tout se fait sans plaisir, dans la précipitation, le stress. C’est là que l’engrenage vers l’épuisement professionnel se met en route, surtout que ces personnes-là sont dans le déni de leur vulnérabilité. Le sujet ne parvient plus à faire face aux exigences de son environnement professionnel, n’a plus les moyens physiques et mentaux de s’adapter et voit son énergie, sa motivation et son estime de soi décliner.

8. CARL ROGERS (Approche Centrée sur la Personne)

Carl Rogers (1902-1987) était un psychologue américain, un psychothérapeute, un universitaire, un pédagogue, un chercheur et l’auteur de nombreux livres.
Il est le fondateur de l’Approche Centrée sur la Personne (ACP) et de la Psychothérapie Centrée sur la Personne.

 

Pour Carl Rogers, “les personnes possèdent, dans leur for intérieur, des ressources puissantes pour se comprendre, pour transformer leur image de soi et leurs attitudes fondamentales, et pour diriger leurs vies ; ces ressources peuvent émerger dans un climat psychologique fait d’attitudes facilitatrices. ” Carl R. Rogers, A Way of Being, 1980″.

 

J’adhère pleinement à ces valeurs. Autant que faire se peut, dans mes accompagnements, ma posture est rogérienne et j’observe les attitudes facilitatrices dont parle Carl Rogers :

 

  • Authenticité qu’il nomme aussi réel ou congruence : sans masque professionnel ni façade personnelle.
  • Regard positif inconditionnel, essentiel à la création d’un climat de changement : c’est la posture positive d’acceptation, d’attention et d’estime envers la personne que j’accompagne
  • Compréhension empathique et écoute active. Ressentir avec le plus de justesse possible les sentiments et les significations de ce dont la personne que j’accompagne est en train de faire l’expérience et que je lui communique.

A lire : Carl Rogers – Le développement de la Personne – Editions Dunod
” Mon parcours est atypique, singulier, il me conforte dans ce que chacun et chacune d’entre nous sommes des personnes uniques et je me sens attachée à cette unicité. Dire qui je suis c’est affirmer ma personne et c’est encourager les personnes qui viennent me voir à me confier qui elles sont »

9. COACHING BREF - COACHING COURT

Vous êtes constamment sollicité pour des prises de décisions stratégiques quasi instantanées, de nouveaux enjeux (crise, transformation, réorganisation…) aux conséquences décisives, et vous avez besoin de trouver un environnement propice à une réflexion à 360° pour trouver des solutions précises et puissantes.

 

C’est l’engagement du coaching bref : 2, 3 séances pour mobiliser vos ressources, recevoir des questions différentes, penser autrement pour trouver des réponses innovantes.

 

Le coaching bref ouvre l’accompagnement à de nombreux acteurs de l’entreprise, du dirigeant aux membres du comité de direction, du manager expérimenté au manager qui vient de prendre une équipe sous sa responsabilité.

10. COACHING D’EQUIPE - « TEAM-COACHING »

C’est accompagner une équipe dans son mode de fonctionnement opérationnel pour plus d’efficacité collective. C’est la multiplication de talents individuels au service d’un talent collectif décuplé. Dans ce type de coaching d’équipe, je suis amenée à assister aux réunions habituelles. Je ne participe pas mais j’écoute et je regarde. Mon but est d’aider l’équipe à mener des réunions efficaces, à développer sa capacité à prendre des décisions collectives et à trouver ses solutions. Je pratique ce type d’accompagnement d’équipe en intra-service (une équipe constituée) ou en inter-service (des membres d’équipes différentes avec les mêmes besoins ou des besoins similaire

11. COHERENCE D’EQUIPE – "TEAM-CONSISTENCY"

C’est accompagner une équipe dans une remise à plat de ses objectifs, de ses enjeux, de ses propres contraintes ou dans la mise en place d’une nouvelle stratégie. Ma connaissance profonde de l’entreprise et mon expertise en stratégie apportent un autre regard “complice” et une forte valeur ajoutée dans ce type d’accompagnement.

12. COHERENCE D’EQUIPE – "TEAM-COHESION"

C’est une approche qui vise le plus souvent des équipes constituées, ayant un long vécu ensemble. Des habitudes plus ou moins bonnes se sont installées, des conflits émergent, les équipes vivent des situations critiques qui gérèrent des tensions, les relations interpersonnelles sont dégradées. Il n’y a plus trop de cohésion du groupe, plus trop de décisions collégiales prises, chacun « vit sa vie ».

 

Ma mission dans ce type d’accompagnement est d’aider le groupe à retrouver du sens ensemble, à accepter les différences, à s’écouter avec respect, à reconstruire une vision commune au service d’un bien commun. Cela se fait sur la durée pour ancrer de nouveaux réflexes, de nouvelles façons de travailler ensemble. Je mixe souvent coachings individuels et coachings collectifs.

13. CONFIANCE EN SOI

Impossible de définir la confiance en soi en quelques mots. Chacun peut avoir confiance en soi dans un domaine mais pas du tout dans un autre. La confiance en soi est multiforme, c’est un ressenti, une perception. Le Larousse définit la perception comme une “idée, compréhension plus ou moins nette de quelque chose”. La perception est subjective, individuelle et varie d’une personne à l’autre, comme la confiance en soi. On peut dire à quelqu’un “je n’ai absolument pas confiance en moi pour telle ou telle chose” et de s’entendre répondre “toi ! Pas confiance en toi, ça m’étonnerait …”

 

Pour gagner en confiance en soi, en revanche, les clés sont souvent les mêmes : c’est avoir un meilleur regard sur soi : voir ses qualités plutôt que ses défauts, reconnaître ses talents plutôt que ses lacunes, reconnaître et célébrer ses succès plutôt que se reprocher ses échecs. C’est accueillir les signes de reconnaissance que l’on reçoit, ne pas toujours avoir à la bouche, “oui, mais, merci mais…”, se parler avec bienveillance.

 

Voir les choses sous un autre angle ; revisiter ses croyances et ses freins, avoir la conviction que l’on est capable de…, que l’on va réussir à… ; savoir que l’on sait faire et que l’on va le faire, que l’on va se donner les moyens de le faire, ce sont les objectifs des ateliers que je propose.

14. CONSTRUCTION D’EQUIPE - "TEAM BUILDING"

c’est développer un sentiment d’appartenance, favoriser une collaboration de confiance pour une jeune équipe, la rendre opérationnelle rapidement et dans la durée.

15. CONTRATS DE COACHING

Quel que soit le type de coaching, individuel ou en entreprise, je propose un contrat. Cela permet de structurer le coaching et d’offrir une garantie de sécurité pour le client accompagné.
Plusieurs étapes seront nécessaires en fonction du type de coaching, le contrat tripartite (parfois quadripartite) ne se fera que dans le cas d’un coaching prescrit par l’entreprise.

 

Contrat d’affaire : accord écrit passé entre une entreprise, le client et un coach pour définir les conditions du coaching : modalité de l’intervention, la durée (nombre de séances, durée d’une séance), les conditions financières (tarif et frais) et de paiement, le lieu où se fera le coaching, le cadre déontologique et éthique, l’appel à des outils complémentaires de diagnostic ou d’autres expertises, etc. Ce contrat n’est jamais passé avant que le coach ait rencontré une fois le coaché.

 

Contrat d’objectifs : Le contrat d’objectifs est établi après que le contrat d’affaire a été signé. Il s’agit de définir avec le client des objectifs conscients, liés aux motivations premières du coaching.  Ces premiers objectifs peuvent être amenés à évoluer. Dans ses conditions, un « sous-contrat » sera passé entre le coach et son client pendant les séances.

 

Contrat tripartite: ce contrat est établi après la réunion tripartite. Il acte que l’entreprise et la personne accompagnée sont d’accord pour aller vers tel ou tel objectif.

 

OBJECTIFS :
Définition de la notion d’objectifs issue de la PNL :
Définir des objectifs est primordial pour la réussite du coaching. Les objectifs doivent refléter l’envie profonde de changement, de développement de la personne coachée.
Atteindre ses objectifs implique le passage d’un état présent (situation actuelle) à un état désiré (situation future souhaitée). Ce sont ces objectifs qui vont servir de fil conducteur tout au long du coaching. Les objectifs qu’on se fixe doivent être clairs, précis et concrets, ils seront ainsi opérationnels. Pour les fixer, il est bien de se poser les questions suivantes :

 

  • Qu’est-ce qui nécessite un changement dans la situation actuelle ?
  • Qu’est-ce qui fait que je n’ai pas encore changé cette situation, qu’est-ce qui m’a empêché de la faire évoluer ?
  • Qu’est-ce que je veux précisément obtenir en termes positifs ?
  • Dans quel contexte est-ce que je veux l’atteindre ? c’est-à-dire où ?, quand ? comment ? avec qui ?
  • Est-ce que ça ne dépend que de moi pour que cela change ?
  • Qu’est-ce que cela va m’apporter d’important ?
  • A quoi je saurai que j’ai atteint mon objectif ?
  • Y a-t-il des inconvénients, pour moi ou pour les autres, à atteindre cet objectif ?
  • De quoi ai-je besoin pour l’atteindre ?

16. DEROULE D'UN COACHING INDIVIDUEL

Il n’y a pas de méthode particulière qui explique le dérouler d’un coaching individuel.
Pour ma part, c’est avant tout une rencontre entre quelqu’un qui a une demande et moi. C’est un lien qui se tisse, un lien fait de confiance pour que la personne que j’accompagne puisse, en toute sécurité, avoir accès à sa puissance personnelle, ses talents, ses ressources, pour oser déployer sa créativité et trouver ses propres solutions. Au travers de questionnements et d’échanges, je vais guider la personne à rester centrée sur sa demande, ses objectifs.

 

Dans les grandes lignes :

La première séance va permettre de clarifier les objectifs, de se donner un contrat de séance pour travailler. En fin de séance, des objectifs seront définis ainsi que des mises en actions concrètes avec délai de réalisation.

 

De séance en séance, on évaluera les expérimentations, les positives et les moins réussies ; On cherchera à comprendre ce qui s’est joué. A chaque séance, un objectif de séance sera défini conjointement en fonction des évolutions. Des situations particulières peuvent venir faire changer le cours “classique”, je m’y adapte toujours dans le respect des objectifs fixés au départ.

 

De mon côté, entre les séances, je prépare des outils que je pourrais proposer pour permettre un autre regard, ouvrir un champ de réflexion différent.

 

Un temps est toujours réservé en fin de séance pour un bilan de séance et pour fixer des objectifs et des mises en actions pour la prochaine fois.

17. ECOLOGIE EN PNL

En PNL, l’écologie s’assure que les effets des actions que nous désirons prendre sur nous-mêmes et sur les autres sont positifs. La PNL cherche toujours à savoir si ces effets présentent des inconvénients, et lesquels. L’idée est de ne mettre en danger la personne qui agit.

18. EMOTIONS

Émotions ou pathê conduite réactive, réflexe, involontaire vécue simultanément au niveau du corps d’une manière plus ou moins violente et affectivement sur le mode du plaisir ou de la douleur : éprouver, ressentir une émotion.

 

Il existe 6 émotions de base : la joie, la colère, la tristesse, la surprise, la peur et le dégoût. Les codes de l’entreprise font que le plus souvent on contrôle ses émotions, on ne les laisse pas s’exprimer. “Les émotions sont généralement déclenchées par des événements de l’environnement, sont accompagnées par des changements psychologiques, engendrent souvent des pensées cognitives, jouissent de comportements associés, et, plus que tout, impliquent des sentiments subjectifs », expliquent Del Hawkins et Donald. Masquées, ignorées, bloquées, ses émotions peuvent déboucher sur de mauvaises interprétations, des malentendus, déclencher des conflits intérieurs comme extérieurs exprimés ou pas et donc des frustrations, des rancœurs, du stress, etc…

 

Il est donc important de se préoccuper de ses émotions, de les reconnaitre, de les nommer pour mieux les recevoir, les accepter, en faire des amies plutôt que des ennemies.

19. ENNEAGRAMME

Origine du mot : racine grecque “ennea” qui signifie neuf et “gramma” dont le sens est figure.

 

Tous les textes ci-dessous sont extraits du site de l’Institut Français de l’ennéagramme (où j’ai fait ma formation). Pour en savoir plus, je vous conseille vivement d’aller sur le site. L’ennéagramme est une approche passionnante et puissance qui mérite que l’on s’y intéresse. Fabien et Patricia Chabreuil, les auteurs du site sont aussi les auteurs de nombreux livres sur l’ennéagramme dont “Comprendre et gérer les types de personnalité”, qui est un guide de l’ennéagramme en entreprise.

 

Définition : “L’ennéagramme est fondé sur un modèle de la structure de la personnalité humaine. En tant que modèle, il donne une description très précise des mécanismes intérieurs de notre psyché et il permet une prévision étonnamment fiable de nos attitudes face aux diverses circonstances de la vie.

 

L’application du modèle permet de déduire l’existence de 9 types de personnalité, de décrire leurs motivations les plus profondes et de dépeindre bon nombre de leurs caractéristiques.

 

Pourquoi avoir intégré l’ennéagramme dans ma pratique ?

 

Être efficace en entreprise, c’est en plus de ses compétences techniques, savoir utiliser de multiples canaux de communication. L’ennéagramme permet donc de définir son profil professionnel parmi les 9 ennéatypes et d’étudier ce qui le caractérise et comment l’utiliser pour améliorer son efficacité et sa communication.

Chacun pourra ainsi comprendre ce qui le motive, le démotive, sa manière de prendre des décisions et d’agir ; son propre style de management et de leadership ; sa manière de travailler en équipe ; son approche de la négociation et beaucoup d’autres comportements encore.

20. ETIOPATHIE - OSTEOPATHIE

J’ai en réalité fait des études d’étiopathie.

 

L’étiopathie est une approche mécaniste de la médecine, comme l’ostéopathie mais avec une approche plus systémique. L’étiopathie cherche à établir une relation de causalité entre les phénomènes pathologiques et leur origine. Par son action, elle cherche à rétablir la stabilité relative des systèmes entre eux en agissant soit sur leurs déséquilibres structuraux soit sur les variables d’entrée (systèmes extérieurs). C’est en 1967 que débute l’enseignement de l’étiopathie, en Suisse, à Lausanne.

 

En 2000, les 2 courants (ostéopathie et étiopathie) se sont rapprochés pour unir leurs forces afin d’obtenir la reconnaissance de la profession. J’ai donc pris le titre d’ostéopathe.

21. FACTEURS DE RISQUES PSYCHOSOCIAUX

Les causes de risques psychosociaux sont multiples et multiformes. Tous les aspects de l’entreprise peuvent influencer le mental comme le physique des salariés. Il est donc important de bien connaitre le fonctionnement de son entreprise. Souvent une vision extérieure apporte un recul nécessaire à l’objectivité et la prise de conscience.

 

Les causes : l’activité elle-même, sa qualité et son utilité ; l’implication, l’écoute, la communication avec la hiérarchie ; l’exposition aux risques Santé et sécurité ; la qualité des outils de travail et leurs« réparations » ; l’environnement de travail : bruit, promiscuité… ; l’exigence du travail ; le temps de travail et le rythme des pauses ; l’autonomie, la marge de manœuvre donnée du salarié ; l’organisation du travail, de l’entreprise ; les relations de travail ; les rapports sociaux ; les changements récurrents.

22. GOUVERNANCE PARTAGÉE

La Gouvernance Partagée est un « faire ensemble » qui repose sur un principe simple mais radical : personne n’a de pouvoir sur personne. Que ce soit de manière explicite — définie par un organigramme — ou plus implicite — régie par des jeux d’influence et de manipulation. En d’autres termes, utiliser ce protocole induit que tous les membres de l’organisation ont la même part de pouvoir et de responsabilité.

 

Ce qui nous amène d’emblée à démonter deux idées reçues :

 

En aucun cas, Gouvernance Partagée veut dire que tout le monde décide de tout. La co-responsabilité n’empêche pas que certaines décisions soient individuelles — relatives à l’étendue des rôles de chacun — et d’autres collectives — à la jonction entre plusieurs rôles.

 

En aucun cas, en Gouvernance Partagée, tout le monde fait ce qu’il veut. Bien au contraire, Pour que chacun sache qui fait quoi et comment, on a besoin d’un cadre à la fois plus rigoureux et plus explicite que celui qu’on rencontre dans les systèmes classiques. Mais la vraie différence, c’est que ce cadre est construit ensemble, pour libérer et non pour contraindre.

 

Extrait de introduction à la gouvernance partagée

23. HARCELEMENT

Le harcèlement est un comportement qui porte atteinte à la santé physique ou psychique d’autrui.

 

Le harcèlement moral :

 

Le harcèlement moral se manifeste par des agissements répétés susceptibles d’entraîner, pour la personne qui les subit, une dégradation de ses conditions de travail pouvant aboutir à :

  • Une atteinte à ses droits et à sa dignité,
  • Une altération de sa santé physique ou mentale,
  • Une menace pour son évolution professionnelle.

 

Comment le détecter ? Cela peut se traduire par des insultes ou des injures ; une appellation avec un surnom ridicule ; des reproches constantes, non justifiées ou injustes ; une volonté d’exclure le salarié du groupe ; la surveillance démesurée de la personne par rapport aux autres salariés ; des humiliations fréquentes ; une discrimination par rapport aux autres salariés ; un retrait de toute responsabilité ; des tâches dégradantes ou sans rapport avec sa qualification; des menaces…

 

Le harcèlement sexuel :

 

Le harcèlement sexuel se caractérise par le fait d’imposer à une personne, de façon répétée, des propos ou comportements à connotation sexuelle ou sexiste, qui :

  • Portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant,
  • Créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante.

 

Comment le détecter ? chantage sexuel ayant pour contrepartie l’obtention d’une embauche ou d’une promotion ; menaces verbales, propos déplacés ou obscènes ; propositions ou gestes déplacés ; communication et « affichages » humiliants pour l’image de la femme… violences ; agression physique ou verbale pour nuire à autrui sont autant de comportements qui définissent le harcèlement sexuel.

24. HOLISTIQUE

Une approche holistique considère l’individu dans son intégralité, à savoir son corps, ses émotions, son mental, mais aussi son esprit. Cette approche ne se contente pas de “faire disparaître” les symptômes mais cherche les causes réelles qui les ont déclenchés pour éviter qu’ils ne se reproduisent.

25. HOMÉOSTASIE

L’homéostasie est une notion issue de la Systémique qui l’a elle-même empruntée à la cybernétique. L’homéostasie désigne un processus régulateur par lequel un organisme perturbé procède à une série de changements internes pour rétablir son état antérieur. En management par exemple, c’est exercer des effets auto-correcteurs sur les éléments qui pourraient menacer l’équilibre, et ainsi assurer sa stabilité.

26. INVENTAIRE DES INTERETS Strong®

L’Inventaire d’intérêts professionnels Strong® fournit des informations fiables sur les intérêts professionnels d’une personne en l’aidant à découvrir des pistes professionnelles potentielles qu’elle n’a peut-être pas envisagées, et en lui donnant une grande quantité d’informations sur sa manière d’appréhender le monde du travail.

 

J’ai choisi cette certification dans le but d’apporter à ceux qui, d’un point de vue professionnel, sont soit à la croisée des chemins, soit en période de questionnement sur leur futur, soit encore en doute sur l’intérêt de leur activité actuelle.

 

Cet Inventaire d’intérêts professionnels Strong® me permet également d’aider les personnes en poste à s’adapter aux changements professionnels, à faire un bilan des intérêts qui ont orienté leurs choix professionnels et à se poser les bonnes questions sur leur situation actuelle.

 

L’Inventaire d’intérêts professionnels Strong® est aussi un très bon outil pour les jeunes en recherche de projet professionnels.

27. LEADERSHIP

Le leadership est l’aptitude générale à entraîner les autres derrière soi. Trois capacités principales coexistent chez un leader : se rendre légitime, se faire “obéir” naturellement, mobiliser les énergies en suscitant la sympathie. Il est clair que, en fonction des cultures, de l’éducation, de l’environnement, tous les leaders ne jouent pas sur les mêmes registres.

Même s’il n’existe pas de qualités universelles, être un leader, avoir du leadership, c’est toujours allier qualités techniques et qualités humaines. Sans humanité, le leader peut être toxique et dangereux. La fin (convaincre) ne justifie pas les moyens. Exercer une influence dans le mensonge, le non-respect de la personne, de sa liberté de penser relève de la manipulation et non plus du leadership.

 

Développer la connaissance de soi et la connaissance des autres permet de développer ce talent d’être à la fois un leader exigeant et un leader bienveillant, de savoir rester humain même dans les moments de fortes turbulences, de tension extrême.

28. MAL-ETRE EN ENTREPRISE

Le mal-être en entreprise est un état dont l’origine peut être diverse : changements mal vécus, manque de reconnaissance, manque de soutien de l’équipe, tensions, relations difficiles entre équipes, services, personnes, exigences croissantes des clients, fournisseurs…manque de communication, exigences trop élevées par rapport à ses propres compétences, manque de ressources par rapport à la charge de travail, incertitude sur l’avenir, manque d’équité, les injustices ressenties et bien d’autres encore.

 

En tout premier lieu, pour que les choses changent, il est important que l’entreprise prenne le temps d’en donner acte à la personne qui souffre. Le bilan objectif de la situation conditionne le changement. Mon rôle est d’accompagner la personne qui souffre à faire ce bilan, à lui permettre de prendre conscience des causes internes comme externes qui l’ont amenée à cet état et à l’aider à avoir accès à ses propres ressources afin de faire émerger ses solutions tout en tenant compte des contraintes de l’entreprise.

29. MINDFULNESS

Jon Kabat-Zinn, professeur de médecine, a dédié sa vie à faire utiliser la mindfulness meditation, méditation en pleine conscience ou en pleine présence dans la médecine et la société.

 

La méditation en pleine conscience peut se traduire en “attention” juste, consciente. C’est quand on n’est plus en pilotage automatique, sans conscience comme lorsque nous conduisons par exemple.

 

“La pleine conscience est un état de conscience naturel que nous pouvons apprendre à développer notamment par des exercices de méditation qui demandent de porter son attention intentionnellement au moment présent, sans jugement sur l’expérience qui se déploie moment après moment” (Jon Kabat-Zinn en 2003) .

 

Dans mon exercice de coach, il m’arrive occasionnellement d’utiliser certains exercices de mindfulness avec les personnes que j’accompagne pour surmonter un stress encore présent quand ils arrivent, une anxiété qui monte quand un sujet les touche plus que l’on ne le voudrait, quand les émotions s’invitent dans une séance.

30. PRATIQUES NARRATIVES

Définition inspirée du site de la fabrique narrative :

L’approche narrative est née en Australie et en Nouvelle-Zélande, par Michael White et David Epston, il y a une trentaine d’années. Elle est enseignée en France depuis 2004. Elle a désormais des applications en coaching d’entreprise.

 

“Elle est fondée sur l’idée que les récits que nous produisons en permanence sur notre vie peuvent soit nous enfermer, soit nous libérer, et qu’il existe toujours une multiplicité de points de vue pour rendre compte d’une situation. Fondée sur des techniques de conversation sophistiquées, elle ne se focalise pas sur les problèmes mais au contraire, sur les compétences déployées par les personnes et les groupes lorsqu’il n’y a pas de problème.”

31. PROGRAMMATION NEUROLINGUISTIQUE (PNL)

La PNL est née au début des années 70 du travail de Richard Bandler (mathématicien) et de John Brinder (linguiste).

 

Robert Dilts, grande figure de la PNL la définit comme suit : discipline très riche qui aide à déterminer comment les interactions entre la pensée (neuro) et le langage (linguistique) organisent le fonctionnement de notre corps et de nos comportements (programmation) et les résultats que nous obtenons.

 

La PNL décompose le fonctionnement de l’individu pour mieux comprendre son développement : ses croyances, son identité, ses comportements. Elle aide à mieux se connaître soi-même pour mieux appréhender l’autre et les situations.

 

Dans l’entreprise, s’appuyer sur la PNL aide à la fois à cesser d’interpréter le comportement ou les paroles d’autrui selon ses propres ” filtres ” : “la carte n’est pas le territoire” ou dit autrement, chacun a son propre cadre de référence et à prendre conscience du fait qu’il existe d’autres types de fonctionnement que le sien qui sont tout aussi valables pour se faire comprendre.

 

J’utilise certains outils de la PNL, particulièrement quand j’accompagne une personne qui est dans une situation où savoir prendre du recul, se fixer des objectifs (pour soi-même ou pour l’entreprise), mieux gérer son propre stress ou ses émotions, comprendre le fonctionnement de son interlocuteur, peut faciliter les choses et permettre d’aborder plus sereinement tout ce qui se joue : revisiter un type de management, motiver une équipe autour d’un projet, gérer les conflits, traverser une turbulence.

32. QUALITE DE VIE AU TRAVAIL (QVT)

Qualité de vie au travail : « combinaison des facteurs psychologiques, physiques, sociaux et matériels pour évaluer le bien-être de l’individu (OMS).

 

Combinaison de facteurs qui permettent à la personne de se réaliser dans l’entreprise, de s’ajuster aux exigences de la vie, de travailler efficacement et d’apporter sa contribution à la communauté (selon OMS).

 

C’est une démarche d’entreprise, une démarche d’apprentissage collectif dans un contexte de changement permanent de l’environnement et de changement organisationnel.

33. SIGNAUX FAIBLES (RPS)

Repérer, prévenir les risques psychosociaux c’est repérer les signaux faibles qui doivent alerter. Ce sont les signes qui vous apparaissent surprenants par rapport aux comportements habituels et qui s’inscrivent dans la durée.

 

Arrêt de travail fréquents, hyperactivité compulsive, agressivité inhabituelle (dirigée contre l’ensemble des collègues, un collègue en particulier, un supérieur hiérarchique, la direction), manifestation de tristesse (mimique fermée ou inexpressive, crises de larmes, propos pessimistes), perte de l’envie de plaisanter ou de rire, impatience inhabituelle, retards fréquents le matin, isolement…

 

Je propose un atelier de sensibilisation qui permet d’être conscient de ce qui se passe et de réagir dès que les premiers signes apparaissent, que ce soit chez un individu isolé ou dans un service.

34. SIGNES DE RECONNAISSANCE

C’est une “unité” de reconnaissance que V. Lenhardt définit comme : “signe verbal ou non verbal (Attitude, comportement, geste, stimuli), positif (compliments, remerciements…) ou négatif (critiques, reproches, attaques…), conditionnel (qui porte sur l’agir) ou inconditionnel (qui porte sur la personne) …”

 

Les signes de reconnaissance conditionnels positifs ou négatifs sont très utilisés dans l’entreprise, puisqu’ils sont liés aux actions, aux actes. Leurs risques d’être mal reçus sont limités. Nous avons besoin qu’ils soient positifs (“ta présentation est très complète et très claire !” ; “bonne gestion d’un évènement“) pour ancrer et développer la confiance en soi. Mais s’ils sont négatifs (“ton travail est rendu en retard”, ” pas fameuse, votre idée !“), ils n’en sont pas moins structurants à condition que les positifs soient en beaucoup plus grand nombre.

 

Les signes de reconnaissance inconditionnels sont toujours de forte intensité. Qu’ils soient positifs ou négatifs, ils sont souvent liés à l’affect et donc sont à risque élevé pour la personne qui les reçoit. Nous avons tous besoin de signaux inconditionnels positifs, “j’ai vraiment besoin de toi sur ce dossier !“, “j’aime nos échanges, ils sont toujours fructueux” pour se sentir reconnus, développer la confiance en soi et entretenir la motivation. Au contraire, les signes inconditionnels négatifs sont destructeurs “vous n’êtes pas assez à ce que vous faites, je ne peux pas vous faire confiance.”, “qu’est-ce que tu es susceptible, on ne peut rien te dire…”. Ils sont souvent utilisés par des personnes manipulatrices qui jouent entre compliments et reproches.

 

Enfin, chacun de nous développe son “flux” de signes de reconnaissance : accepter – refuser – demander – donner – se donner à soi-même. Comprendre ses propres attitudes face aux signes de reconnaissance, c’est avancé sur le chemin de la connaissance de soi.

35. STRESS

Dans l’entreprise, le stress peut s’apparenter à l’impuissance : la perception de ne pas pouvoir faire face tout seul aux exigences de la situation. Son origine est souvent lié à des pressions ou des contraintes de l’environnement.

 

Le stress a des degrés d’évolution, du stress utile au stress pathologique.

Stress utile : en situation de danger (pression, contraintes…), phase d’alerte.
Réaction : adaptation (j’agis, je réagis) ou résistance (j’ignore, je ne veux pas voir). Ces réactions dépendent toujours de la perception qu’a l’individu des pressions qu’il ressent.

 

Stress “chronique” : La phase de résistance conduit à une phase de stress “chronique” et à l’épuisement.

 

Des moyens et des techniques existent pour permettre de lutter contre le stress, particulièrement quand celui-ci est chronique, mais le mieux est d’anticiper et de ne pas attendre que le stress négatif s’installe : pratique de mindfulness, analyse des conditions de travail, de son organisation, de sa gestion du temps, etc.

36. SYSTEMIQUE

La systémique est issue de la cybernétique (science qui étudie les mécanismes de communication et de régulation dans les machines et chez les êtres vivants). Quelques noms majeurs qui ont travaillé sur l’approche systémique et contribué à son évolution sur l’humain : Gregory Bateson, Virgina Satir, Jules Riskin, Jay Haley, Paul Watzlawick.

 

En systémique, on part des postulats suivants :

 

  • Tout comportement humain a une valeur communicative.
  • L’individu est un élément et un produit du système d’interactions dans lequel il est plongé. Ce n’est pas sur lui qu’il convient d’agir mais sur ses relations avec son environnement et le système dans lequel il est impliqué.
  • Les personnes accompagnées sont à la fois des personnes individualisées et les parties d’ensembles complexes, elles sont interdépendantes et se développent par la communication et les échanges.
  • Les groupes sociaux utilisent leurs interactions pour créer la stabilité et le changement dans leurs relations ; ils transmettent leurs croyances, leurs normes et leurs tabous et cherchent à les faire pérenniser.
  • Le coach et son client sont profondément reliés, et s’influencent entre eux ; d’où la nécessité du respect mutuel et de la collaboration entre le coach et la personne qu’il accompagne, et l’importance de construire ensemble les solutions.
  • En systémique on part du principe que la personne ou l’entité fait partie du problème mais n’est pas le problème. C’est pourquoi, on travaille non pas « sur elle », mais « avec elle », comme partie de la solution.